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Rafael Madrigal Maldonado *
Emilio Álvarez Arregui **
* Catedrático del Instituto Tecnológico de La Piedad (Morelia, México).
** Profesor titular del área de Didáctica y Organización Escolar en la Facultad
de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Oviedo (España).
SÍNTESIS: La metodología del estudio exploratorio del liderazgo directivo que se aborda en este artículo se sustenta en un proceso sistemático articulado en cuatro fases: exploración, fundamentación teórica, investigación empírica y presentación de resultados. La secuencia nos parece pertinente para abordar el trabajo de campo toda vez que parte de una indagación previa; plantea un trabajo cuantitativo a través de un cuestionario que se complementa con preguntas abiertas. Las informaciones proporcionadas por 112 directores y docentes de las cinco instituciones han sido analizadas con el programa Statistical Package for the Social Sciences (spss).
Los resultados han hecho emerger fortalezas, debilidades y áreas de oportunidad, lo que nos permite concluir que muchas de las carencias detectadas podrían superarse si se potencian equipos directivos que desplieguen liderazgos pedagógicos transformacionales orientados hacia el fortalecimiento institucional, el desarrollo profesional y la proyección en el entorno.
Palabras clave: liderazgo; dirección; mejora; eficacia; cambio.
Caminhos para a melhoria: estudo exploratório da liderança da direção nos institutos tecnológicos do estado de Michoacán (México)
SÍNTESE: A metodologia do estudo exploratório da liderança da direção que se aborda neste artigo sustenta-se num processo sistemático, articulado em quatro fases: exploração, fundamentação teórica, pesquisa empírica e apresentação de resultados. A sequência nos parece pertinente para abordar o trabalho de campo já que parte de uma indagação prévia e suscita um trabalho quantitativo através de um questionário que se complementa com perguntas abertas. As informações proporcionadas por 112 diretores e docentes das cinco instituições foram analisadas com o programa Statistical Package for the Social Sciences (spss).
Os resultados fizeram emergir fortalezas, debilidades e áreas de oportunidade, o que nos permite concluir que muitas das carências detectadas poderiam ser superadas se se potenciarem equipes de direção que demonstrem lideranças pedagógicas transformacionais orientadas ao fortalecimento institucional, ao desenvolvimento profissional e à projeção no entorno.
Palavras-chave: liderança; direção; melhoria; eficácia; mudança.
Roads for improvement: exploratory study of the steering leadership in the technological institutes in the state of Michoacán (méxico)
ABSTRACT: The methodology of the exploratory study of the steering leadership which is addressed in this article is based on a systematic process articulated in four phases: exploration, theoretical foundation, empirical research and presentations of results. The sequence seem to be relevant to address the field work, every time that part of a preliminary inquiry, raises a quantitative work through a questionnaire that complements with open questions. The information provided by 112 principals and teachers of the five institutions have been analysed with the program Statistical Package for the Social Sciences (spss).
The results have made emerge strengths, weaknesses and opportunity areas, which allow us to conclude that many of the shortfalls could be overcome if we enhance steering equipments to deploy transformational pedagogical leadership oriented towards an institutional strengthening, professional development and the projection on the environment.
Keywords: leadership, steering, improvement, efficiency and change
La realidad a la que tienen que enfrentarse los centros educativos es cada día más compleja a raíz de los cambios globales, pero también por la heterogeneidad de las demandas derivadas de las reformas educativas, del entorno local y de los agentes implicados. En este contexto, la dirección de los centros educativos se ha ido consolidando como un factor fundamental en la mejora de la calidad educativa, como lo indica el gran número de experiencias documentadas. A manera de ejemplo, se reseñan las aportaciones de las escuelas eficaces en Gran Bretaña (Edmons, 1979); en ee. uu. (Mortimore, 1988; Teddlie y Stringfield, 1993); en los Países Bajos (Scheerens, 1992) y en Israel (Bashi y Sass, 1995). El movimiento de mejora (Hopkins y Lagerweij, 1997) también respalda la importancia de la dirección en los procesos de desarrollo y mejora institucional, así como los modelos de reestructuración escolar (Stoll y Fink, 1996).
Las corrientes mencionadas han acomodado las aportaciones sobre el liderazgo al considerar las contingencias (Fiedler, 1967), la madurez del grupo (Hersey y Blanchard, 1982), la motivación hacia los objetivos (House, 1971), los grados de participación (Tannenbaum, Weschler y Massarik, 1961), los métodos de decisión (Vroom y Jago, 1990), la micropolítica (Ball, 1989), la hermenéutica (Bennis y Nanus, 1985) o los principios éticos, democráticos y ecológicos (Cortina, 1996).
En educación se ha venido profundizando en el ejercicio del estilo de liderazgo pedagógico transformacional, porque se considera relevante para el desarrollo profesional, humano e institucional cuando apoya la docencia, la formación docente, la gestión de los recursos, la coordinación de las metodologías o la apertura a la comunidad (Burns, 1978; Murphy, 1990; Beare, Caldwel y Millikan, 1992; Bass, 2000; Álvarez Arregui, 2002). Esto se ha contrastado con estudios empíricos como los de Pascual, Villa y Auzmendi (1993); Gimeno Sacristán (1995); Gairín y Villa (1999), y Álvarez Arregui y otros (2008). Las líneas de gestión institucional desplegadas han ido marcando pautas de gestión y liderazgo sobre la eficacia y mejora de la escuela (Murillo, 2005), y lo mismo ha ocurrido en el último informe titulado La gestión de centros de enseñanza obligatoria en Iberoamérica (Gairín, 2009), promovido por la Red de Apoyo a la Gestión Educativa1. Tampoco podemos olvidarnos que la mejora requiere un proceso sistémico, lo que supone que los cambios en una parte del sistema afectan a la otra y no siempre de la misma manera (Fullan, 1994).
Serían deseables perfiles directivos que conjuguen las competencias técnicas, humanas, pedagógicas, simbólicas, culturales y políticas en función de las necesidades situacionales. Pero las intenciones no se ven reflejadas en la práctica, como se espera, porque las variables concurrentes son singulares; las culturas organizativas presionan hacia la estabilidad; las personas tienen sus propias trayectorias, los proyectos son heterogéneos; los recursos varían situacionalmente, o las historias de las instituciones se reescriben diferencialmente (Álvarez Arregui, 2007). Atendiendo a estas cuestiones, presentamos esquemáticamente en los siguientes apartados el procedimiento de trabajo seguido, así como los resultados y las conclusiones.
El diseño seguido en este estudio exploratorio es el siguiente:
I Fase: exploración inicial. Se elabora un mapa documental que tiene en cuenta diccionarios, enciclopedias, bases de datos, revistas especializadas y webgrafía.
II Fase: fundamentación teórica. Atendemos a la dimensión económica y sociopolítica de lo educativo; después a la teoría, la práctica y la norma en la organización y gestión de los centros, y, por último, se recorren las teorías del liderazgo.
III Fase: investigación empírica. Las revisiones previas permiten introducirse en la realidad cotidiana de los centros educativos con un buen número de referencias.
IV Fase: resultados. Se hacen los análisis, se comentan y se presentan las conclusiones proporcionando nuevas líneas de trabajo en base a los interrogantes emergentes; se realiza una metaevaluación para mejorar futuras investigaciones.
El propósito de esta investigación es indagar sobre la gestión institucional y el liderazgo que se ejerce en los institutos tecnológicos (en adelante it) en el estado de Michoacán (México) a partir de las percepciones de los docentes y los directores de estas instituciones educativas. Este objetivo general lo hemos operativizado del siguiente modo:
Esta investigación toma como referente el Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica (snest) de México que está conformado por 239 instituciones, de las cuales corresponden 114 a los institutos tecnológicos y los centros especializados federales2, y 125 it descentralizados, con presencia en las 31 entidades federativas y el Distrito Federal, para cuyo desarrollo el liderazgo de los equipos directivos es fundamental. De esta población hemos focalizado nuestro trabajo de campo en una muestra de cinco it del estado de Morelia (ver tabla 1).
Se determinó que el método de recogida de datos más adecuado era la encuesta, concretamente el cuestionario. En este sentido, se elaboró un instrumento cuya validez y fiabilidad se reflejan en la tabla adjunta.
El cuestionario consta de:
— Cultura escolar.
— Dirección y liderazgo.
— Eficacia y esfuerzo.
— Elección de directores.
Tiene 118 ítems que se valoran desde 1 (Nada / no tiene importancia esa afirmación) hasta 4 (Alto / tiene mucha importancia para mí esa afirmación).
Finalmente, los datos obtenidos se han sometido a análisis estadístico con el programa spss y, entre otros estadísticos, se han realizado:
En esta investigación han participado 112 personas de los it de Morelia, de un total de 937. El porcentaje por zonas ha sido: Valle de Morelia 27,5%, Morelia 25,5%, Zitácuaro 15,5%, Lázaro Cárdenas 18,6%, La Piedad 12,7%.
Respecto a los participantes, en cuanto a la edad, cabe destacar mayor participación entre los 30 a 40 años (39,2%) y menor, entre los mayores de 60 años (3,9%). Respecto al género, las mujeres superan ligeramente a los hombres (51,6%), mientras que el nivel educativo más representado fue la licenciatura (76%) y el menor, la maestría (22,7%). Los docentes tienen mayor representatividad (56%), seguidos por los jefes de departamento (18%). La mayoría trabaja a tiempo completo (70%) y su experiencia profesional (en años) es la siguiente: entre 6 y 10 el 32,4%; entre 11 y 15 el 17,6%; entre 16 y 20 el 20,3%, y con más de 26 el 14%. Todos los participantes pertenecen a institutos tecnológicos federales, y el 23,1% de ellos a un instituto tecnológico agropecuario.
Los it vienen desarrollando proyectos educativos y mejoras gracias a apoyos e iniciativas que se generan dentro y fuera de ellos. En este apartado se pidió que se valorara el grado de colaboración y compromiso que percibían para desarrollar innovaciones o pequeños cambios. Los resultados obtenidos pueden verse en la tabla 2.
Como puede apreciarse, el grado de colaboración y compromiso se asocia en mayor medida con la Dirección General de Educación Superior Tecnológica, seguido por la dirección del tecnológico donde se trabaja. Curiosamente, en 3.º y 4.º lugar se sitúan los jefes de departamento y la subdirección de planeación, respectivamente, con lo cual se comprueba el centralismo existente: obsérvese que para realizar cualquier cambio o innovación el camino a seguir es: dirección general -> dirección tecnológica ->jefe de departamento.
De las diferencias significativas encontradas destacamos cómo desde la dirección del Instituto Tecnológico del Valle de Morelia hay un mayor grado de colaboración y compromiso para desarrollar innovaciones (p = 0,023), y esta misma tendencia la encontramos en los hombres (p = 0,003) en los ciidet, cenidet y crode.
En esta subdimensión, propuso a los encuestados que tuvieran en cuenta el grado de coherencia entre lo que se decía que se iba a hacer y lo que realmente se hizo, o se hace, con relación a los proyectos e iniciativas que se plantean en su institución. Los resultados obtenidos se presentan de manera esquemática en la tabla 3.
Si bien los datos indican que las propuestas con mayor credibilidad para mejorar la calidad educativa en los it del estado de Michoacán son las directrices de la dgest y la norma iso 9001:2000, el problema es que por ser obligatorias pueden enmascarar los resultados obtenidos.
En cuanto a las diferencias significativas encontradas, cabe destacar que los it del Valle de Morelia conceden mayor credibilidad a las propuestas para mejorar la calidad educativa (p = 0,035). En cuanto al sexo, las propuestas reformistas (p = 0,37) muestran a los hombres menos proclives a otorgarles credibilidad que las mujeres. En cuanto a la función o cargo, el «Nuevo modelo educativo para el México del siglo xxi» propuesto por la dirección general (p = 0,028) es mejor valorado por los directores, probablemente porque son quienes interactúan directamente con dicho modelo.
Los indicadores culturales en los it miden el grado de colaboración, asesoría y supervisión que el personal se plantea a partir de las relaciones que se establecen con la dirección. En la tabla 4 pueden verse las valoraciones realizadas.
El análisis establece que la organización del centro de trabajo es el factor más importante para los directores de los it (media de 2,63 y el 59,8%); en este aspecto su preocupación se vincula con la tarea, priorizando el control para cumplir con los lineamientos que le marca la dgest.
Entre otras diferencias significativas cabe destacar cómo la mejora de la convivencia es más relevante en los it del Valle de Morelia, Morelia y Lázaro Cárdenas (p = 0,010).
En esta subdimensión se solicitó a los encuestados que valoraran, desde su experiencia y desde los comentarios que se hacen internamente en sus institutos, las actitudes de colaboración e implicación del personal. Los resultados pueden observarse en la tabla 5.
El personal se involucra más en eventos académicos, como los concursos de creatividad en los it de Michoacán (media de 2,69 y un 59,2%). Este hecho puede explicarse porque son actividades que otorgan una gran cantidad de puntos para cobrar el estímulo al desempeño y los beneficios que se tienen en la promoción de plazas, aunado a la posibilidad de viajar y participar en otras sedes. Las diferencias significativas encontradas indican que las actividades sindicales (p = 0,028) se valoran más en el nivel de licenciatura, de especialidad y en el tecnológico agropecuario (p = 0,023).
En esta dimensión se solicitó información sobre el estilo de dirección que se venía desarrollando y sobre los estilos de liderazgo. En el primer caso se reseñaba que la dirección era prioritariamente formal/burocrática (media de 2,68), indicando una priorización de las acciones rutinarias y burocráticas sobre la mejora educativa.
Las diferencias significativas encontradas indican que la dirección coercitiva se da en mayor medida (p = 0,006) en los it de Zitácuaro y Lázaro Cárdenas y la dirección educativa tiene las menores valoraciones en Zitácuaro (p = 0,024).
En cuanto a otras variables vinculadas a distintos estilos de dirección se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla 6.
Aquí destacamos como positiva la relación que los docentes mantienen con la dirección para comentar problemas y/o abordar temas educativos, lo que hasta cierto punto es bueno pero insuficiente si se quiere potenciar un liderazgo transformacional, ya que todas las variables asociadas al mismo apenas rebasan la media o se sitúan por debajo de ella.
Las diferencias significativas encontradas indican que en los it de Morelia se desarrollan proyectos educativos más dinámicos y se difunden en el entorno (p = 0,034), se supervisan en mayor medida (p = 0,041) y son evaluados con una orientación positiva (p = 0,014). Las mujeres valoran más positivamente sus posibilidades para relacionarse con los equipos directivos (p = 0,014) y para abordar temas educativos (p = 0,010). La perspectiva más negativa la encontramos en el tecnológico de Zitácuaro en la promoción de modelos de formación (p = 0,034) y el acceso a la dirección para comentar problemas.
En este apartado se solicitó a los encuestados que ordenaran de mayor a menor importancia aquellas cuestiones que consideraban que más habían influido en la elección de sus directores. Los resultados obtenidos indican un claro perfil político y una baja preocupación por presentar proyectos contextualizados que respondan a las demandas de sus comunidades. El orden es el siguiente: 1) respaldos (políticos, sindicales y administrativos); 2) la alta capacitación para el cargo; 3) las buenas relaciones con la comunidad educativa; 4) el prestigio personal; 5) una reconocida trayectoria profesional como docente; 6) la no presentación de otros candidatos, y 7) buenos programas de dirección.
En este apartado se pidió que en base a los indicadores presentados valoraran la eficacia de la dirección para gestionar los it. Los resultados se muestran en la tabla 7.
Los documentos institucionales son el principal referente en la gestión educativa de los directores (media 2,77 y 67,4%), pero en la realidad cotidiana esta tendencia hay que considerarla desde una perspectiva más burocrática que educativa. Las diferencias significativas indican que en Morelia, Zitácuaro y La Piedad valoran más la gestión de los recursos económicos, materiales y las instalaciones (p = 0,002). El clima de convivencia se resalta positivamente en la zona de Morelia (p = 0,000) y los planes institucionales de acción tutorial tienen una mejor acogida por parte de las mujeres (p = 0,043) al igual que el desarrollo de plataformas de participación (p = 0,044). Los documentos institucionales (p = 0,006), las relaciones externas (p = 0,010) y los apoyos para el desarrollo profesional docente (p = 0,004) son mejor valorados por los docentes con menos experiencia.
En este apartado se valoró el grado de esfuerzo que estarían dispuestos a asumir los docentes atendiendo al liderazgo directivo y a la gestión de los centros en que trabajan. Los resultados se presentan en la tabla 8.
El grado de esfuerzo que el trabajador compromete para mejorar su it es el mejor posicionado en la tabla, con una media de 3,35 y un 50% alto y 35,9% relevante; el interés individual y/o compromiso personal deja ver un panorama óptimo en el futuro inmediato. Sin embargo, este aspecto se dará sí y solo sí hay cierto grado de reciprocidad por parte de la dirección ya que, si observamos el segundo lugar, se aprecia que lo ocupa el grado de esfuerzo que espera de la dirección actual con una media de 3,20 y 78,3% de aceptación, lo que respalda nuestro argumento, por lo que podría tratarse más de una transacción que de un verdadero compromiso con la calidad de la educación.
Las diferencias encontradas indican una actitud más positiva en el Instituto Tecnológico de La Piedad (p = 0,031). Se corrobora que entre los 6 y 10 años de experiencia docente hay una mayor predisposición a comprometer el esfuerzo propio (p = 0,035), y también tienen una visión más positiva con sus compañeros (p = 0,011), así como con el papel que deben cumplir los sindicatos (p = 0,003) con relación al apoyo de propuestas de mejora.
En esta investigación establecimos una serie de objetivos con la finalidad de observar si el liderazgo influye en las funciones y tareas de los directores en los institutos tecnológicos del estado de Michoacán, por lo que en este apartado presentamos de manera sintética algunas conclusiones para someter a debate.
Queremos decir, por último, que el estilo de liderazgo y la capacitación de los directores y sus equipos influyen en la gestión de los centros educativos. Las autoridades educativas tienen la urgente necesidad de formar y profesionalizar a sus mandos; asimismo, la política educativa debe pasar del discurso y proyectarse en la realidad práctica. Una buena forma de mejorar la calidad educativa de la educación superior en los institutos tecnológicos será apoyar y potenciar un liderazgo pedagógico transformacional como guía en el proceso de cambio, con la intención de que se vaya extendiendo entre el resto de los miembros de la comunidad y sus efectos repercutan positivamente en las personas, los proyectos, la institución, la comunidad y, en definitiva, en la sociedad.
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2 Los centros especializados son seis: el Centro Interdisciplinario de Investigación
y Docencia en Educación Técnica (CIIDET), el Centro Nacional de Investigación y Desarrollo
Tecnológico (CENIDET) y cuatro centros regionales de optimización y desarrollo de equipo
(CRODE).
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