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Claudia Peirano Rodríguez*, Pilar Campero Soffia**, Florencia Fernández Brain***
SÍNTESIS. Numerosas investigaciones evidencian que los directores eficaces son capaces de guiar a sus equipos hacia el mejoramiento de la calidad educativa, superando las condiciones de vulnerabilidad social y las debilidades organizacionales que puedan enfrentar los sistemas locales de educación. Chile implementó en el año 2011 un nuevo sistema de concursabilidad para seleccionar a los directores de establecimientos educacionales, vía por la cual fue cubierta la mitad de los cargos actuales. En el presente trabajo, a través de una metodología de investigación cualitativa, se identifican algunas claves para mejorar el diseño de dicho sistema, y se analizan otras formas de selección de directivos, utilizadas en diferentes países. Mantener una visión sistémica, contar con registros de candidatos acreditados, potenciar el trabajo interdisciplinario, fomentar la participación de la comunidad, fortalecer el apoyo tecnológico a los procesos y vincular los procesos de selección, evaluación y formación continua, forman parte de los principales desafíos que enfrenta este sistema para seguir mejorando.
Palabras clave: liderazgo escolar; selección de directores; competencias directivas; liderazgo educativo.
SISTEMA DE SELEÇÃO DE DIRETIVOS NO CHILE. APRENDIZAGENS PARA A REGIÃO
SÍNTESE. Numerosas investigações evidenciam que os diretores eficazes são capazes de guiar suas equipes em direção à melhoria da qualidade educativa, superando as condições de vulnerabilidade social e as debilidades organizacionais que os sistemas locais de educação possam enfrentar. O Chile aplicou, em 2011, um novo sistema de concurso para selecionar os diretores de establecimentos educacionais, pelo qual se cobriram a metade dos cargos atuais. No presente trabalho, através de uma metodologia de pequisa qualitativa, identificam-se algumas chaves para melhorar este sistema, e se analisam outras formas de seleção de diretivos, utilizadas em diferentes países. Manter uma visão sistêmica, contar com registros de candidatos credenciados, potenciar o trabalho interdisciplinar, fomentar a participação da comunidade, fortalecer o apoio tecnológico aos processos e vincular os processos de seleção, avaliação e formação continuada, fazem parte dos principais desafios que este sistema enfrenta para seguir melhorando.
Palavras-chave: liderança escolar; seleção de diretores; competências diretivas; liderança educativa.
MANAGEMENT SELECTION SYSTEM IN CHILE. LEARNINGS FOR THE REGION
ABSTRACT. Several studies show that effective managers are able to lead their teams towards the improvement of educational quality, exceeding the conditions of social vulnerability and organizational weaknesses faced by the local education systems. Chile implemented in 2011 a new competition system for selecting directors for educational establishments, means by which has been covered half of the current charges. In this article, through a qualitative research methodology, some keys are identified to improve the design of the mentioned system, and other forms of selection of directors, used in different countries are analysed. Maintain a systemic point of view, have records of accredited candidates, enhance interdisciplinary work, encourage community participation, strengthen technology support processes and link the processes for selection, evaluation and training, are part of the main challenges that faces this system in order to continue improving.
Keywords: school leadership; selection of directors; management skills; educational leadership.
Las autoras del presente trabajo agradecen los comentarios del equipo del
área de Educación del Servicio Civil –como contraparte del estudio– y las observaciones
realizadas por los asistentes a los seminarios de difusión de los resultados del estudio
realizados en Santiago (29 de abril de 2015) y en Concepción (1.° de julio de 2015).
También se agradece la colaboración de Swapna Estévez como asistente de edición de
este artículo. Sin perjuicio de lo anterior, los contenidos de este documento son de entera
responsabilidad de las autoras de esta investigación.
* Directora de Grupo Educativo, Magíster en Economía, Georgetown University
/ ilades. Licenciada en Economía, Universidad de Chile.
** Consultora de Grupo Educativo, Ingeniera Comercial y Licenciada en Economía,
Universidad Católica de Chile.
*** Consultora de Grupo Educativo, Ingeniera Comercial, Universidad Católica
de Chile.
El 2011 será recordado en Chile como el año en el cual se vivieron las mayores expresiones de movilización social a nivel nacional clamando por el mejoramiento de la calidad y la gratuidad de la educación pública. En este contexto, se promulgó la Ley N.° 20.501 de Calidad y Equidad de la Educación, que busca optimizar la gestión y administración de la educación municipal en su conjunto, al tiempo que pone especial énfasis en el fortalecimiento y mejoramiento del desempeño del nivel directivo. En este aspecto, la norma estableció que el reclutamiento de los directivos debe realizarse a través de concursos públicos, con la participación directa de la Alta Dirección Pública del Servicio Civil, dependiente del Ministerio de Hacienda Pública.
El presente documento reporta los resultados de una investigación realizada por Grupo Educativo 1 en el marco de la licitación de la primera evaluación que se realiza a esta iniciativa de política pública 2 . Este estudio se realizó a fines de 2014, cuando cerca del 50% de los establecimientos municipales ya habían realizado un primer proceso de selección de directivos bajo esta nueva normativa. Se trata de una investigación de alcance acotado en tiempo y recursos, en términos de que no fue posible aplicar técnicas como grupos de control o evidencias comparadas sobre el impacto de los directivos seleccionados por el nuevo procedimiento.
La segunda sección del documento da cuenta de algunos antecedentes disponibles sobre liderazgo escolar y las características de sistemas educativos con mejores resultados a nivel internacional. Más adelante se reportan las particularidades del nuevo sistema de selección de directivos, y en la cuarta sección se expone la metodología utilizada en el estudio, para finalmente presentar los resultados del estudio: fortalezas del sistema, espacios de mejoramiento y un conjunto de propuestas de política pública.
Los resultados de este estudio quedan a disposición del Servicio Civil 3 para futuros perfeccionamientos a la ley, así como también para ser considerados en el diseño o actualización de sistemas de selección de directivos en otros países de la región.
Los sistemas educativos con mejor desempeño a nivel internacional tienen mecanismos más eficaces para la selección de líderes educativos que los sistemas de menor desempeño (MCKINSEY y COMPAÑY, 2007). El impacto del liderazgo educativo en el logro de aprendizaje de los estudiantes ha conducido a muchos países a buscar procedimientos y mecanismos idóneos para escoger los líderes de las escuelas y promover su desarrollo profesional. Los directores de escuelas deben poseer las competencias para liderar la gestión administrativa y pedagógica que permitan asegurar que todos los estudiantes alcancen los objetivos académicos establecidos por la institución educativa y el gobierno local.
Estos sistemas reconocen que para que una persona llegue a ser un líder efectivo debe poseer un cierto conjunto de características identificables, como habilidades de comunicación, competencias de liderazgo pedagógico, orientación a los resultados y capacidad de resolver conflictos, entre otras. Por lo tanto, los procedimientos de selección están diseñados para identificar estas competencias y seleccionar aquellos candidatos con mejor desempeño.
2. 1 LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EFICAZ
Los directores de establecimientos educacionales se enfrentan hoy con múltiples tareas, que van desde la gestión de los recursos financieros y humanos hasta la organización de la enseñanza y el aprendizaje. Por otra parte, se espera que su liderazgo impacte en el desempeño de cada uno y una de los estudiantes. En este contexto, el factor más importante para que los estudiantes aprendan es el proceso de enseñanza dentro del aula, y en segundo lugar se reconoce la influencia que ejercen los directivos (LEITHWOOD y otros, 2004).
Los directores de escuelas contribuyen indirectamente al aprendizaje de los estudiantes incidiendo con su práctica sobre otras personas, sobre la cultura escolar y sobre la propia organización. En la literatura se mencionan cinco prácticas específicas que ejercen gran influencia en los aprendizajes de los estudiantes, siendo la de mayor relevancia el promover y participar en el aprendizaje y desarrollo docente. Otras son el evaluar, organizar y planificar el currículo, así como fijar objetivos y metas. Esto concuerda con la investigación realizada en Chile (VOLANTE, 2009), que distinguió que el liderazgo instruccional -aquel en que el líder aparece como un referente profesional para los docentes ejerce- una importante influencia sobre el aprendizaje de los estudiantes.
A partir de lo expuesto, contar con directores efectivos y eficientes4 permite instalar en la escuela una cultura de altas expectativas, que busca mejoras continuas. Entonces, una gestión educativa que articule y movilice los recursos del establecimiento educacional, poniéndolos al servicio de la mejora de los aprendizajes, es un objetivo a alcanzar en los establecimientos educacionales de Chile.
La capacidad de vincular el conocimiento con la acción, la política con la administración -que tiende al mejoramiento continuo de las prácticas educativas- y a la innovación permanente como un proceso sistemático, son habilidades que se encuentran en equipos directivos calificados, que conocen el sentido de su trabajo y orientan la gestión técnico pedagógica del establecimiento que conducen. En particular, se necesitan directores líderes que sean capaces de guiar a sus equipos hacia el mejoramiento de la calidad educativa. La cultura escolar, la calidad, el desarrollo profesional y permanencia de los docentes, la convivencia escolar, la satisfacción de los apoderados y estudiantes, están influenciados por el desempeño y liderazgo del director. Un buen líder es capaz de provocar mejoras en el sistema entero, más allá de la escuela misma; se puede medir en la práctica y en los resultados, y tiene claro cómo alcanzar un resultado adoptando una estrategia concreta (FULLAN, 2011).
A modo de resumen, en la tabla 1 se especifican las principales competencias que tienen que tener los líderes educativos efectivos de acuerdo a la experiencia internacional, y las dimensiones y factores críticos que son considerados en ellos. Estas competencias fueron agrupadas por Muñoz y Marfán (2010) en dos grandes dimensiones: funcionales y conductuales.
En Chile, el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación ha elaborado Estándares Indicativos de Desempeño para orientar la evaluación de los procesos de gestión educacional de los establecimientos, sus directores y sus sostenedores. Estos estándares son continuidad de los modelos y marcos de gestión escolar propuestos por el Ministerio de Educación y establecen cuatro grandes áreas de evaluación: liderazgo; gestión pedagógica; formación y convivencia, y gestión de los recursos. Estos ámbitos, bajo los cuales se evaluará la calidad de los establecimientos, coinciden con las dimensiones en que se basan las competencias requeridas para los líderes educativos (MINEDUC, 2014).
En síntesis, la literatura hace hincapié en la importancia de las competencias que requieren los directores, y se espera que su gestión tenga un impacto efectivo sobre los aprendizajes de los estudiantes. La calidad de una escuela está directamente relacionada con la calidad de la gestión de sus directores y docentes, y los sistemas educativos exitosos así lo demuestran. En general, todos ellos tienen en común su esfuerzo por potenciar las competencias de los líderes educativos a través de las siguientes iniciativas: modelos de selección exigentes, programas de formación inicial y a lo largo de la carrera, sistemas de incentivos asociados a desempeño, revisión de las condiciones salariales, evaluaciones periódicas para mejorar la labor docente y sistemas de salida para aquellos que no lo logran (OECD, 2013).
Fuente: Muñoz y Marfán, 2010.
2.2 CLAVES DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN EXITOSOS
Los sistemas educativos presentan diferentes modelos para llevar a cabo la selección de directores. Los directores de escuelas son seleccionados, en general, por los administradores locales, de acuerdo con sus propios criterios. En algunos casos, el cumplimiento de procesos de acreditación de competencias y certificación son un prerrequisito para la participación en estos procesos.
La principal dificultad para contar con equipos directivos con las competencias descritas en la sección anterior es la falta de candidatos idóneos. A esto se suman procesos de selección poco efectivos que no permiten escoger al mejor de los candidatos y burocracia de los procesos que provocan largos períodos de vacancias o subrogancia en los cargos.
Considerando lo anterior, surgen tres grandes desafíos:
Los procesos de selección de directores, el desarrollo profesional, la evaluación de su desempeño y la retención de los líderes efectivos han sido objeto de la investigación en los últimos años; y la literatura asume que estos aspectos son condiciones presentes en los sistemas educativos exitosos del mundo. Hay cada vez más consenso en la necesidad de enfoques coherentes, integrados, consecuentes y sistemáticos para la contratación de directores. Estas innovaciones se centran en la mejora de la escuela como parte de todo el sistema, mediante el fomento y el desarrollo de los líderes escolares que colaboran.
Las investigaciones indican una serie de beneficios que emergen de estas nuevas prácticas: la racionalización de los recursos y su uso, el aumento de la cooperación, el liderazgo distribuido a través de los sistemas de educación y, finalmente, la mejora de los resultados escolares. También se destaca la importancia de que estos procesos cuenten con la participación de todos los actores involucrados para asegurar la pertinencia y las respuestas a las necesidades específicas de cada contexto escolar (CHAPMAN, 2005).
Los procesos de selección de directores deben ser capaces de reconocer las competencias de los postulantes y contar con criterios claros que permitan comprobarlas objetivamente (CLIFFORD, 2012).
El marco conceptual identifica los siguientes elementos como claves en las reformas más exitosas de los modelos de selección de directores de escuela.
Para alcanzar los objetivos más complejos de la educación en el siglo XXI, los países están delegando más responsabilidades a nivel de la escuela. Esta desconcentración de las decisiones hace muy evidente la diferencia entre los líderes que son eficaces y los que no. Los sistemas de alto rendimiento cuentan con un liderazgo efectivo a nivel de escuela basados en modelos coherentes que continuamente están revisando e implementando nuevas normas y políticas para garantizar la selección altamente profesionalizada, con experiencias de evaluación de desempeño sistemáticas y vinculadas a espacios de apoyo continuo y formación (OECD, 2014).
Como parte del marco de referencia para analizar el nuevo proceso de selección de directivos en Chile, se revisó la experiencia de los mejores sistemas educativos del mundo, como los de Finlandia, Corea, Singapur, Australia (Victoria y New South Wales), Canadá (Ontario), Nueva Zelanda y Polonia . Se suman también los casos de México, que ha tenido mejoras importantes en los resultados en los últimos años, y de Colombia, por ser ambos países culturalmente más cercanos y con reformas educacionales recientes.
Los principales hallazgos de la revisión de casos son los siguientes:
Chile creó en 2011 el Sistema de Selección de Directores (SSD) de establecimientos educacionales municipales a través de la promulgación de la Ley N.° 20 501.
El nuevo proceso de selección de directores se enmarca dentro del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación, que tiene por objetivo mejorar la calidad y equidad de la educación pública.
3.1 PRINCIPIOS Y OBJETIVOS
Los principios que rigen el diseño del proceso de selección de directores son los siguientes:
Los objetivos del SSD son los siguientes:
El marco regulador de cada concurso son las bases del concurso, las cuales son públicas y deben contener los siguientes elementos:
De acuerdo a la Ley N.° 20 501, los actores que participan del proceso de selección de directivos son los municipios, el Consejo de Alta Dirección Pública del Servicio Civil y empresas asesoras externas (EAE) (tabla 2).
Fuente: Elaboración propia en base a presentación ADP / Servicio Civil, 2015.
Los procesos de selección son convocados por las respectivas municipalidades y administrados por su Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) o por la corporación municipal.
En tanto, los perfiles de selección son definidos por el jefe del DAEM o de la corporación municipal, y aprobados por el sostenedor (alcalde o directivo de la corporación municipal).
Los procesos de selección son conducidos por una comisión calificadora, integrada por:
El proceso de evaluación (tabla 3) deberá considerar el apoyo de asesorías externas registradas en la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC), con la finalidad de preseleccionar los candidatos que serán entrevistados por la Comisión Calificadora. Estas asesorías son elegidas por el miembro de la Comisión Calificadora del Consejo de Alta Dirección Pública o su representante y financiadas por las respectivas municipalidades.
Fuente: Elaboración propia en base a presentación ADP / Servicio Civil, 2015.
El principal rol del representante del Consejo de ADP es el de asegurar que se profundicen los principales énfasis y prioridades del perfil de candidato, y resguardar los principios y valores del sistema de alta dirección pública: no discriminación, imparcialidad y plena transparencia de los procesos de selección, resguardando la confidencialidad en el desarrollo de los mismos en los procesos.
En tanto, la empresa asesora externa tiene un rol central en la etapa de preselección como responsable del análisis curricular de los candidatos; de la evaluación de los candidatos por competencias; de la elaboración de un informe fundado que contenga listado de candidatos preseleccionados de acuerdo al perfil; de la evaluación psicolaboral por lo menos a 12 o 15 candidatos (dependiendo de la matrícula menor o mayor a 1200 estudiantes) de dicho listado, y de la confección del listado de preseleccionados, con un mínimo de seis y un máximo de 12 candidatos, los que serán entrevistados por la Comisión Calificadora de Concursos.
La Comisión Calificadora está constituida por representantes del municipio, un docente del sistema municipal seleccionado al azar y el representante del Consejo de ADP, y sus responsabilidades son:
Este proceso se puso en marcha en el año 2011 y actualmente cerca de la mitad de los establecimientos educativos municipales cuentan con directores seleccionados por concursos del SSD del Servicio Civil / Alta Dirección Pública.
El objetivo de la presente investigación fue identificar las principales fortalezas y los espacios de mejoramiento que presenta el nuevo SSD a tres años de su implementación en las diversas regiones del país.
La metodología de investigación para responder al objetivo de investigación consistió en:
A partir de ambos marcos de análisis, se identifica un conjunto de fortalezas y espacios de mejoramiento que pretenden nutrir la discusión sobre políticas públicas en temas de selección de directivos en dos niveles:
Para la selección de la muestra de estudio (tabla 4) se utilizó en primer lugar un criterio territorial: se seleccionaron aleatoriamente comunas (o municipios) de cada macro-zona geográfica del país, del total de las comunas que habían iniciado hace al menos un año procesos de selección de directivos.
Fuente: Elaboración propia.
En cada comuna o municipio se entrevistó a una muestra de actores escogidos entre quienes han estado involucrados en procesos de selección de directores bajo la Ley N.° 20 501, según el esquema que permitiera cobertura de información, dentro del alcance del estudio (tabla 5).
Fuente: Elaboración propia.
Adicionalmente, se realizó una entrevista grupal a profesionales integrantes del Área de Educación del Servicio Civil en la oficina nacional.
Se aplicaron entrevistas semiestructuradas, basadas en cuestionarios que apuntaban a identificar las principales deficiencias y los espacios de mejoramiento del SSD en cada una de sus etapas. El análisis de las entrevistas se realizó por actores y de manera transversal, por las características de cada etapa del proceso de selección.
A partir de la recolección de información de actores participantes directos e indirectos del proceso de selección, y de la revisión comparada con los sistemas de selección de directivos que se utilizan en países que pueden ser referentes para la región, se identifican las principales fortalezas y espacios de mejoramiento de la política bajo estudio, que se traducen aquí a modo de propuesta.
5.1 PRINCIPALES LOGROS
El estudio identificó un amplio consenso respecto a tres elementos positivos en los que el actual SSD ha permitido avanzar a nivel nacional:
5.2 ASPECTOS A MEJORAR Y PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
El estudio identifica un total de 22 propuestas de mejoramiento del sistema de selección de directivos, las que se agrupan en torno de diez ámbitos o aspectos (A) en los que se identificaron espacios de mejoramiento, ya sea a nivel general o referidos a procesos específicos.
A1. El mayor requerimiento que surge en el sistema actual es la necesidad de alinear los instrumentos y exigencias del sistema de selección de directivos con las del resto del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación. En Chile existen conjuntos de estándares y compromisos formales de gestión que afectan a los directivos a través de tres instituciones: la Agencia de Calidad de la Educación, el Ministerio de Educación y la Superintendencia de Educación.
Propuesta:
A2. A nivel general, es necesario mejorar la calificación de los actores que participan y asumen responsabilidades en el proceso de selección de directivos. Los equipos del sector educativo reportan requerir mayores conocimientos en temas de competencias y políticas de recursos humanos. Asimismo, los equipos de las empresas asesoras externas manifiestan la necesidad de estar al día con la normativa educacional y con los fundamentos de la reforma en curso.
Propuestas:
A3. Otro aspecto general a mejorar son las características de la relación del sector educativo con las EAE, ya que se valora la participación de profesionales externos que aportan conocimientos y distinciones que enriquecen la discusión sobre el proceso de selección. Asimismo, se reconoce el trabajo de preselección, por tratarse de procesos específicos que los municipios escasamente implementaban en el pasado. Sin perjuicio de lo anterior, se identificaron aspectos que pueden ser mejorados significativamente.
Propuestas:
A4. Los actores entrevistados coinciden en los aportes en transparencia que ha implicado utilizar la plataforma del sistema de selección , y es posible anticipar una serie de otros servicios tecnológicos que pueden permitir potenciar procesos de gestión y facilitar el logro de los objetivos de la ley en el corto plazo.
Propuestas:
A5. Un ámbito de mejoramiento clave es considerar la participación de la comunidad educativa que recibirá al nuevo director en las distintas etapas del proceso, en la línea que siguen los países que cuentan con sistemas educativos con altos niveles de aprendizaje. De manera particular resulta importante conocer las necesidades de la comunidad educativa de manera previa al proceso de selección, con el fin de que las bases y los perfiles directivos consideren el contexto específico de cada caso.
Propuestas:
A6. La Ley N.° 20 501 establece un nuevo marco regulatorio para la selección de directivos. Sin embargo, la decisión final de llamar a concurso los cargos directivos sigue siendo potestad de los alcaldes. Además, eventualmente, estos pueden no implementar nuevos procesos de selección, por diversos motivos.
Propuesta:
A7. Se registró un conjunto de puntos específicos en los que es posible mejorar la trasparencia del proceso. Se debe considerar que en el caso de Chile el sistema escolar opera con altos niveles de desconfianza entre los distintos actores, por lo que el seguimiento de protocolos y el acceso público a la información son demandas relevantes para fortalecer el sistema de selección de directivos.
Propuestas:
A8. La evidencia internacional da cuenta de que existen competencias básicas comunes a los líderes educativos y que los sistemas de selección tienden a contar con sistemas de certificación de competencias y registros de postulantes certificados a nivel nacional. En el caso del sistema de Chile, las competencias se definen completamente caso a caso, el sistema de evaluación que se utiliza no cuenta con la robustez de un sistema de certificación de competencias y los interesados en postular deben realizar el proceso completo para concursar a cada cargo.
Propuestas:
A9. Un aprendizaje importante a partir de la revisión de los casos de referencia, es que los sistemas educativos de altos resultados tienen una visión integrada sobre los procesos de selección y acompañamiento de los directores en el ejercicio de su cargo, especialmente en el caso de los directores nóveles. En los municipios visitados a los fines de este estudio, fue posible verificar que, por iniciativa propia, en algunos casos se han implementado iniciativas de acompañamiento de los nuevos directores en sus cargos.
Propuestas:
A10. El SSD de Chile no presenta ninguna conexión entre la evaluación de desempeño y los procesos de formación continua. Los convenios de desempeño, que son el instrumento de evaluación de la gestión, contienen en general compromisos difíciles de cumplir; la evaluación tiende a no tener consecuencias, y el foco del proceso está más centrado en lo punitivo y no está asociado a procesos de formación, que son siempre necesarios para un cargo que requiere un despliegue amplio y complejo de competencias profesionales.
Propuestas:
CONCLUSIONES
Se reportan en este documento los principales resultados de una investigación realizada por Grupo Educativo en el marco de la licitación de la primera evaluación que se realiza a esta línea de política pública. Este estudio se realizó a fines de 2014, cuando cerca del 50% de los establecimientos municipales han realizado un primer proceso de selección de directivos bajo esta nueva normativa.
El sistema de selección de directivos considera básicamente las etapas de evaluación de requisitos formales, preselección de candidatos y confección de una nómina, constitución de una Comisión Calificadora, el proceso de entrevistas de los candidatos de la nómina y, finalmente, el nombramiento de la persona seleccionada.
En sus elementos más distintivos, se trata de un concurso público al que puede postular cualquier docente interesado que cumpla con las bases y el perfil de competencias definido para cada cargo. Participa en el proceso una empresa asesora externa experta en selección de profesionales directivos para cargos públicos, que cumple principalmente las tareas de evaluación y preselección de candidatos. Finalmente, una Comisión Calificadora selecciona una nómina de candidatos elegibles y el alcalde (responsable de la educación pública en el territorio) selecciona al que será nombrado. El Consejo de la Alta Dirección Pública del Servicio Civil está representado en el territorio y participa durante todo el proceso de selección.
El estudio se basó en la revisión de referentes internacionales y de una investigación cualitativa aplicada en siete municipios del país que han implementado concursos para seleccionar directivos escolares.
Los principales hallazgos de la revisión de casos internacionales que cuentan con buenos resultados o avances en los aprendizajes de sus estudiantes, son los siguientes:
A partir de la evidencia recopilada de manera primaria a través de este estudio, y teniendo como marco las referencias internacionales, se identificaron los principales logros alcanzados del SSD y los espacios de mejoramiento.
Los logros se centran en la percepción de que el proceso de selección es riguroso y objetivo, que el sistema actual es más profesional y transparente que el anterior y que la formalidad del proceso permite motivar a una mayor cantidad de profesionales a participar en los concursos.
Los principales espacios de mejoramiento y sus respectivas propuestas de cambio son los siguientes:
Los resultados de este estudio quedan a disposición del Servicio Civil para futuros perfeccionamientos a la ley, así como también para ser considerados en el diseño o actualización de sistemas de selección de directivos en otros países de la región.
BIBLIOGRAFÍA
Centro de Estudios de Políticas y Prácticas en Educación (CEPPE) de Chile (2013). «Learning standards, teaching standards and standards for school principals: A comparative study». OECD, Education Working Papers, 99, pp. 3-79. doi: 10.1787/19939019.
CHAPMAN, J. (2005). «Recruitment, retention, and development of school principals». París: International Institute for Educational Planning (IIEP) - UNESCO. Disponible en: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001409/140987e.pdf.
CLIFFORD, M. (2012). Hiring quality school leaders challenges and emerging practices. Naperville, Illinois: Quality School Leadership - American Institute For Research.
FULLAN, M. (2011). Seminar Series 204: Choosing the wrong drivers for whole system reform. Centre for Strategic Education Seminar.
LEITHWOOD, K. y otros (2004). How leadership influences student learning: A review of research for the Learning from Leadership Project. Nueva York, NY: The Wallace Foundation.
MCKINSEY y COMPAÑY (2007). «How the world’s best-performing school systems come out on top». Disponible en: http://mckinseyonsociety.com/downloads/reports/Education/Worlds_School_Systems_Final.pdf.
MINEDUC (2014). Estándares indicativos de desempeño para los establecimientos educacionales y sus sostenedores. Santiago de Chile: Unidad de Currículum y Evaluación.
MUÑOZ, G. y MARFÁN, J. (2010). «Formación y entrenamiento de los directores escolares en Chile: situación actual, desafíos y propuesta política». Disponible en: ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/informe_formacion_%20entrenamiento_de_directores_en_chile.pdf
OECD (2013). PISA 2012 results: What makes schools successful? Resources, policies and practices, vol. IV. PISA, OECD Publishing. doi: 10.1787/9789264201156-es.
VOLANTE, P. (2009). «Influencia de la dirección escolar en logros académicos». Tesis doctoral inédita. Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.
Notas
2 Consultoría para una «Evaluación de la implementación del sistema de selección de directores en el marco de la Ley N.° 20.501: Percepción de los actores involucrados», solicitada por la Dirección Nacional del Servicio Civil. ID 1750-7-LE14.
3 El Servicio Civil de Chile tiene como función liderar el proceso de profesionalización y mejoramiento de la gestión pública, asesorando a servicios, organismos y autoridades de gobierno en materia de Gestión Estratégica de Personas.
4 «Líderes efectivos» está referido a aquellos que con su gestión logran impactar positivamente el desempeño de los estudiantes, mientras que los «eficientes» son los que logran las metas y expectativas de su organización.
5 Los países se seleccionaron en base a los resultados y avances recientes en prueba PISA 2012.
6 www.serviciocivil.gob.cl/sistema-de-alta-direcci%C3%B3n-p%C3%BAblica-0.
7 Los sostenedores son los agentes legalmente responsables por la provisión de la educación en los territorios en Chile. En el caso de la educación pública, los sostenedores son los alcaldes o los directivos de corporaciones municipales.
8 www.directoresparachile.cl
9 Estatuto de Profesionalización Docente, Decreto 1278 de 2002, Sistema Educativo Colombiano. Ministerio de Educación Nacional de Colombia. Disponible en: www.mineducacion.gov.co/1621/w3-article-233839.html
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